团队组装、团队意识培养
发布时间:2011-06-18 12:07:14 文章来源:www.iduyao.cn 采编人员:星星草
团队组建、团队意识培养
团队组建(与成本关系)、团队意识培养、密切合作、与客户方人员的合作、合作方式制定、
汇报管理委员会、汇报机制、汇报内容、变更措施等、业务和测试人员尽早参与
团队合作的四个“准入证”
1、要建设一个具有凝聚力并且高效的团队,第一个且最为重要的一个步骤,就是建立信任。
这不是任何种类的信任,而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。对于很多领导来说,表现自己的脆弱是很难受的事情,因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为,但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时,这些高尚行为就必须弱化。
其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点,以便让别人仿效。我认识的一位CEO,由于没能在团队中建立信任,结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的:“团队中没有人被允许在任何方面超过他,因为他是CEO。”其后果:团队成员彼此之间也不会敞开心扉,坦率承认自己的弱点或错误。
2、良性的冲突:
团队合作一个最大的阻碍,就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧:一方面,很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突,因为他们担心丧失对团队的控制,以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间,果断做出自己看来早晚会被采纳的决定,留出更多时间来实施决策,以及其它他们认为是“真正的”工作。
3、坚定不移地行动:
要成为一个具有凝聚力的团队,领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见,决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突,就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论,直率地说出自己的想法,领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队,往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上,在外人看来机制不良、总是争论不休的团队,往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
4、无怨无悔才有彼此负责:
如何建立相互之间的信任感?我认为首先应该熔造一种积极的团队氛围,在这种氛围中,主张解决问题而不是人身攻击,一种对事不对人的氛围。其次,领导者要变换自己的角色,时刻告诉自己“我只是团队的一个服务支持者”,而不要以领导的身份自居,更多的要作为一个协调者支持者。作为一个协调者,这是与团队的精神相一致的。团队在于发挥成员的特长,挖掘大家的智慧,这就决定了不需要领导的指挥职能,而是协调。最后,构建一种机制来护持、调整积极的团队氛围,在团队中,作出决策的权力不在于个体,而在于整个团队,这也是对团队智慧的一个保证。
怎么样保证团队中良性的冲突?团队需要有自己的工作方式,比如每过一段时间来一次开诚布公的思维摩擦,某些团队非正式交流的方式;在交流过程中,领导者对整个交流的一个把握,引导整个讨论向着“对事不对人”的方向发展,在涉及到恶性冲突的时候,领导者要及时制止;当一切成为一种习惯的时候,一切都会很自然,同样,鼓励良性的冲突应该成为团队的一种文化。
怎么样建立相互之间的责任感?明确的工作职责描述是必要的,每个人都要清楚自己的团队中的位置、作用,以及整个团队的目标;提升员工的观念,让员工觉得团队的目标才是最重要的,个体的目标是服从于团队目标的;从薪酬、考核上予以保证相互之间的责任感。
团队合作意识
H公司有两位刚从技术职员提升到技术主管的年轻管理者。
A经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决,极富紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术文件,加班加点解决技术问题。他认为,问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面的出色。
B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识,遇到问题,一起解决,并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后,两位经理都非常出色地解决了部门的技术问题,而且A经理似乎更为突出。但半年后,A经理发现问题越来越多,自己越来越忙,但下属似乎并不满意,觉得很是委屈。B经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,不仅解决了问题,还搞了一些新课题。
对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,即使得到了个人的成功,往往也是变味的和苦涩的,长此以往对公司是有害的。因此,管理者的决策执行决不是个人的勇猛直前,孤军深入,而是带领下属共同前进。
组织的团队精神包括4个方面:
1.同心同德。组织中的员工相互欣赏,相互信任,而不是相互瞧不起,相互拆台,管理者应该引导下属发现和认同别人的优点,而不是突显自己的重要性。
2.互帮互助。不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助,还要主动地帮助同事。反过来,我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
3.奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
4.团队自豪感。团队自豪感是每位成员的一种成就感,这种感觉集合在一起,就凝聚成为战无不胜的战斗力。
团队奖惩 胜过 个体奖罚
团队纠正 胜过 管理者批评
532绩效考核模型就是按照个人“5”,小团队 “3”,大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
如果该工作是高独立性、低结构性的,那么应多考虑个人的价值,不妨采用721的比例进行分配例如国内知名猎头烽火猎聘公司那样;
如果该工作是低独立性、高结构性的,那么应多考虑团队合作所体现的价值,不妨采用442或433。
为什么企业在人力资源的绩效考核上要使用此模型呢?
首先,其有效地克服了员工内部的过度竞争,提高了广大员工的团队合作意识,从而不至于影响整个团队目标的实现;
其次,有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊,造成员工消极怠工;
另外,也体现了员工薪酬激励机制的公平性,减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡,有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。
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