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Scrum Master:牧羊犬 or 领头羊？
Scrum Master:牧羊犬 or 领头羊？
Scrum理论对于Scrum Master的说明是这样的：负责Scrum过程正确实施和利益最大化的人，确保它既符合企业文化，又能交付预期利益。Scrum主管的职责是向所有项目参与者讲授 Scrum方法，正确的执行规则，确保所有项目相关人员遵守Scrum规则，这些规则形成了Scrum过程。Scrum主管并非团队的领导（由于他们是自我组织的），他的主要工作是去除那些影响团队交付冲刺目标的障碍，屏蔽外界对开发团队的干扰。"Scrum主管是保证Scrum成功的牧羊犬"。（引之 http://book.51cto.com/art/200909/152428.htm）
开发团队的说明：负责找出可在一个迭代中将产品待开发事项（冲刺订单）转化为功能增量的方法。他们对每一次迭代和整个项目共同负责，在每个冲刺中通过实行自管 理、自组织，和跨职能的开发协作，实现冲刺目标和最终交付产品。一般由5~9名具有跨职能技能的人（设计者，开发者等）组成。
对于自我组织或自组织的说明如下。在自我组织的团队中，团队是一个整体，没有角色之分、职位之分、也没有高下之分。团队成员的任务不是项目经理强加于身，而是根据自己的愿望和能力对任务进行合理评估，并主动进行领取。被动与主动所产生的驱动力显然不可同日而语。自我组织的团队是一个平行的组织，由于没有管理与被管理之间的关系，因而氛围更加和谐，组织更加开放，管理更加松散，这种自由化的组织方式更容易让团队成员体现自我价值，对团队会产生一种认同感，促发他们的开发热情，从而提高开发效率。平等的关系会促进团队成员的有效沟通，自由的管理有助于发挥团队成员的技术特长，开放的平台则能够保证协作的效率。一个卓越的团队应该是目标一致，团结协作，同时又能各司其职，有条不紊。（引之 http://www.scrumcn.com/agiledev/html/?103.html）
作为牧羊犬的Scrum Master和自我组织的开发团队描绘了一副理想的场景。在实践中，尤其在新开始Scrum的组织中，以上定位存在突出的困难。
1，难于开展个人绩效考核，为了维护团队自组织，Scrum Master不能评价团队中个人表现。在一篇经典的关于在敏捷团队里面绩效管理的文章(http://www.poppendieck.com/pdfs/Compensation.pdf) 文章中，团队所有人得到了相同的评价。Scrum不建议对某个人单独考核。但是在职场，某个人单独考核是不可避免的。就算薪水涨的一样，面对晋升，不可能人人有机会，只能是从团队中挑选个别人，这时必然对个人进行考核。另外传统的优秀员工评选、年终绩效考核、选拔培训和后备人才等等，无一不要考核个人。
2，部分团队成员并不能识别自身能力，或者会因为另外的因素，任务并不能恰当得到分配。一个团队的形成分多个阶段，已经有多个理论说明了从团队形成到最后解散的全过程。团队中每个成员从一开始就了解自己和所要做的事情，这是不可能的。就算到最后，绝大多数成员了解了全貌后，也会出于私利，挑选喜欢的任务，这未必是团队最佳的选择。
3，一般来说，组织原来就安排了项目经理，项目经理也经过了诸如PMP等培训，在Scrum团队中项目经理处境尴尬。如果秉承Scrum的理论，项目经理就受到巨大的束缚，很多PMP中的手段无法使用。现实中，项目经理可不会死扣Scrum的理论，绝大多数项目经理仍然按照项目经理的方法论来开展项目。 Scrum在这方面的论述成为摆设。
在引入Scrum时，死扣Scrum理论几乎是不可行的。那么是不是说引入Scrum后，可以再来安排牧羊犬式的Scrum Master，并来倡导并建设自组织的团队？
本文认为没有这个必要，1，要继承项目经理制度，Scrum Master可以就是项目经理，Scrum Master是带领Scrum成功的领头羊；2，完全的团队自我管理在职场（以劳动换取报酬）是不可行的。
看看现在Scrum Master应该做的事：
As a ScrumMaster, I was asked this question many times. Sometimes I had enough time to explain, sometimes not. But every time it was challenging to provide a clear picture of what a ScrumMaster really does.
To help myself and other ScrumMasters, I have started to write down general activities, which characterize the role of the ScrumMaster (see below).
The priority of activities varies by company.
1. Keeps Scrum process running
2. Ensures a proper power balance between PO, Team, Management
3. Protects the Team
4. Moderates in the Team
5. Helps to organize (e.g., Meetings)
6. Helps to keep the Team focused on the current Sprint
7. Helps to achieve Sprint goals
8. Works with PO
9. Educates PO, Team, Management and Organization
10. Solves impediments
11. Encourages and helps to achieve transparency
12. Strives to develop a Team into a High Performance Team
13. Encourages and protects self-organization
14. Educates and focuses a Team toward business-driven development
15. Supports Team building and Team development by utilizing the abilities and skills of individuals, and fostering a Feedback culture
16. Helps to self-help
17. Ensures and supports Empowerment of the Team
18. Addresses needs efficiently and effectively
19. Detects hidden problems and strives to solve them
20. Helps Team to learn from its experiences
（引自http://www.scrumalliance.org/articles/160-what-does-a-scrummaster-do）
上面20项事情，几乎就是项目经理所要做的事情。在这20项基础上，对团队成员的分工给出指导，对团队成员的个人绩效进行评价，是顺理成章的事情。这与倡导自组织的团队并不矛盾，完全可以把多数事务交给团队，比如具体任务的分配。与完全的自组织不一样的是：项目经理还是可以从全局把握，可以干预团队成员的选择。管钱、管人、管事的项目经理来充当Scrum Master，可以让这个改造过的Scrum有更好的成功。
而钱不管，人不管，事也不管的Scrum Master来推进上述的20项事情，难度可想而知。俗话说“凭什么听你的"
原文见 http://hi.baidu.com/hespr/blog/item/8ae47210ecc40f75ca80c49f.html
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楼主说的对，我见过N多敏捷开发的公司，还没有一个真正废弃了PM而转用Scrum Master的，包括一些挺原汁原味的外企。他们采用了下面中的一个：
1. 让PM学习按Scrum Master的风格做事
2. 在PM之外设置一个管质量或过程的人做Scrum Master（管好几个团队），提供一些监督工作，保证PM别太离谱