为啥说上ERP找死

长期以来，管理软件领域流行着这样一句话“不上ERP等死，上了ERP找死”。根据为十九年管理软件开发的经验来看，“不上ERP等死”这句话不敢苟同，但“上了ERP找死”这句话倒有些同感。上ERP虽然不一定是找死，但许多失败的例子比比皆是，有些损失确实很巨大。究其原因，我认为主要有以下几点：

企业的管理水平达不到要求

做管理软件近20年来，我有着一个深刻的体会，管理软件只是管理的一个体现，是某种管理思想的现代化实现工具。没有好管理思想，就出不来好的管理软件。而企业往往认识不到管理的重要性，认为只要上了管理软件，管理水平就自然提高；我们用了世界500强用的管理软件，我们就和世界500强的管理水平差不了多少了。但实际上，高水平的管理软件产生前，高水平的管理思想就已经产生了。例如：日本丰田公司的精益生产思想最初起源于上世纪五十年代，而广泛应用精益生产思想的管理MES类管理软件到上世纪九十年代才提出。没有好的管理思想，只是简章重复手工，只会给企业带来负担。要想让ERP等管理软件最大化的发挥作用，首先应当提高企业自身的管理水平，使其能够适应ERP等管理系统的要求。

计算机系统是一个非黑即白的东西，计算机内部用二进制记录数据，只有“0”和“1”两种数字。所以，要求企业生产经营数据也要精准。现在，有很多企业都是拍脑门儿作决定，凭个人经验作决定。当然，不是说凭经验就不好，而是说有了经验没有总结、分析、量化，只根据初浅的表面现象就作出决定。这样的管理就无法让计算机系统识别，也无法借助计算机系统进一步提高。

有些企业管理水平较高，但上了ERP之后，还是有些不顺畅，有时反而拖累企业的发展，这就是没有达到计算机管理的要求，没有对原有的业务流程进行重组。因为上了系统之后，由于手工处理转为计算机处理，其流程必然要发生变化，必然要求企业要对自身的业务流程进行重组，使自身的管理适应计算机系统的要求。

ERP解决不了企业个性化需求

刚才说了企业的管理要适应ERP系统，现在再说说ERP适应企业的问题。不可否认，当今的市场竞争越来越激烈，市场环境越来越复杂。这就要求企业要不断的变化、改进、完善自身的管理与业务，以适应复杂多变的市场环境。而且，上面也说过，管理系统的改进往往都要滞后于管理思想的进步。在企业广泛采用柔性生产、敏捷制造等较为灵活的生产管理方式，要求企业的使用的ERP系统也要具有可灵活定制的能力，以便能够跟上企业管理的发展与变化。而现在许多产品化的ERP软件，不能够解决企业的全部问题；而定制化开发的软件，开发周期又较长，跟不上企业发展的需要。记得有人曾做过这样一个比喻，软件系统好象一把刀。如果在封建社会，我会找铁匠铺，会根据我的需求定做一把适合我一个人的刀。这把刀目前看很好用，但打制的周期太长，价格也比较贵，如果我的需求有所变化，我需要再次找铁匠为我重新打制。如果在现代社会，我会到超市，在众多款式的刀中选择一把我认为符合我需求的刀。这把刀我可以很快买到，价格也不算太贵。但我不是一个选刀的行家，我可能会选错刀。我需要与超市的客服人员协商退换这把选错的刀。即使我可以随意的更换刀，我也不一定能够选到让我100%满意的刀。因为，超市中所有的刀，都是面向最广大、最普遍的需求生产，生产厂不会生产只有1%需求的刀。所以，我可能买许多刀，以适应我不同的需求，但这样总成本又可能很高。ERP软件和刀是很近似的例子，对于企业买刀与做刀是一个两难的选择。而且对于ERP系统而，买多把刀的解决方案又是不现实的，因为整合多个系统的难度也是十分巨大的。

企业与实施人员都缺乏经验

刚刚的例子中，我说了选错刀的可能。这是一个很普遍的现象。大多数企业毕竟不是专业的软件公司或质询公司，不会有太多的选型经验，在选型阶段难免会出现一些错误。即使是选型阶段，没有出现大的问题，但是在其它阶段也不一定保证不出问题。ERP系统是一个复杂的系统，实施过程也是一个系统工程，要求有相当多的专业知识，这不但要求实施人员要有丰富的经验，也要求企业在售前的选型，售后的实施过程中充分的配合。而企业往往对这个问题认识不到，认为选型完成了，其它的事情都应该是开发与实施人员的事了，从思想上不够重视。还有一些企业，部门与部门之间的利益存在冲突，无人协调。有一个国有企业的项目，甲方派出了3个科长、3个副科长6个人与我们接洽，而且没有隶属关系，没有协调人，各代表一个部门，一方利益。结果各说各话，各讲各的要求，项目做了大半，可进展基本上没有，最终我们只好主动退出。再有些企业，认为实施ERP是一件重大的决定，从上到下也都很重视，但由于业务人员对计算机知识的缺乏，对开发人员、实施人员的表达很难理解。如我遇到过的某个企业的负责人，与之沟通时搞不清“窗口”时什么东西，还要从最基本的计算机概念讲起。相反，开发人员、实施人员可能是一个经验丰富的工程师，开发软件、设计系统没有问题，但却不是一个管理专家，很难理解一些管理思想。这就造成了管理人员、业务人员与开发或实施人员很难沟通，往往造成一些需求的偏差，需求反复的沟通才能解决，而且有时偏差还很大，直到上线才被发现。我遇到过一个项目，项目经理自认为理解了客户的需求，系统开发了近三个月，可到要上线时，为客户演示系统，客户却说：“我要的根本就不是这个东西”。这虽然是个较极端的案例，但在我个人的工作生涯中却是确实遇到过的，想必遇到过这种经历的人也不少。

上面的问题有企业自身的，也有软件与软件供应商的，双方面的原因，造成了企业上EPR系统的艰难，失败的案例比比皆是。如何克服这些困难，成功实施ERP系统，请看我的下一篇博文《企业如果成功实施ERP》。

本人并非管理专业，只是长期从事管理软件开发工作，有所感悟，故此文可能有诸多谬误的地方，望多指正，也希望多多交流，共同学习。

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16楼韩小熙

看到 过来详细了解一下

15楼无脑仔的小明

给自己公司开发一个供应链系统，基本一整套都是自己开发的。而且整个系统都是有我这个刚毕业的新人进行开发。中间出现的问题真是只有自己知道。最后勉强还是用上了。大部分的数据都可以在系统上做了，但是还是没有想象中那么好。不过能用上就是好事。

14楼happydaily

根据我几年的开发经验得出一个结论，看上去啥都能处理的电脑其实它啥都不知道，还是要靠人去设定程序，输入原始数据，它才能有输出，所以把管理寄希望于电脑的想法是比较可怕的，电脑的管理思路不可能凭空产生，还是得公司的管理层告诉它，如果管理层都不知道何为管理，电脑更不可能知道如何管理，所以ERP软件，卖的不仅仅是软件，还是一套管理思想或解决方案，软件只是个载体，体现的是解决方案。

13楼yahle

这话，我记得20年前就听到过了，到现在也还没解决啊。

12楼冲杀

第一点是最主要的原因！十分赞同，企业本身的管理跟不上，上什么系统都是白搭！

11楼风醉

一直知道国内用不好系统，不管SAP、K3还是企业自己做的ERP、OA等软件，都是被吐槽的不行，我觉得一是投入不行；二是标准化；三是管理层的信息化水平；最重要的是管理层的信息化水平决定了企业的信息化程度，很多中大型企业觉得系统开发部门就是网管，我这个不好，你给我改下，这个流程不应该到我这，你给我改下，这个没EXCEL好用，你给我弄成excel的等等；开发人员对内还可以反驳，反思下，如果是做产品，碰到这种管理层是不是直接GG了？系统功能越强大、越不好用；，另外对选刀的举例有点异解，系统不是非黑即白，定制化软件做好需求比直接选一把刀要靠谱的多，另外企业内部定制化开发部门做的软件或许不是技术性最强的，但是一定是最合适的，当然这个部门还是要有点实力不是混日子的

Re: 丑拒

@风醉，这Flag立的

10楼贺臣

最主要是适合企业自己的，别拿SAP ，K3 就往自己身上套

9楼XiaoFaye

再好的ERP系统，再无懈可击的流程，也敌不过老板的一句话。，，老板一时头脑发热，你直接读数据库也要把数据拿出来给他看；或者你直接改数据库也要改到他满意为止。

8楼碎景

标题起的很虎,结果内容就不过泛泛而谈.，erp不过一套软件,能带来点帮助和效率提升就算是发挥了它的价值，死不死跟它有多大关系?

7楼牛腩

支持支持

6楼来碗板面

我见过上ERP的公司，完全依赖ERP，完全线上化，这个就看领导者的执行力了。

5楼十有三

看老板怎么看

4楼AndioM

刚毕业两年做的就是CRM,ERP这种东西，遇到最多的就是客户最后的一句：做的不错，不过，这不是我想要的。一般就是对方公司派个代表和这边的产品经理两个人对接要做的内容，敲定了，然后闭门造车三个月，当当 大功告成，一拿过去，开始扯皮。软件这种东西是为了服务需求的，不是拍拍脑袋随便说两句就能说清楚的，没有实际的用户反馈，最后很难实际应用起来。

3楼dedecms二次开发

等全部80后、90后上场，erp就会越用越好了...

2楼ok_008

我个人觉得上ERP未必就是找死，主要看自身的企业能否合适使用哪种ERP软件，如果你站在企业高层角度，那么你需要衡量要使用的ERP与我企业当前的业务是否匹配，匹配度是多少，能否带来实际效益。，从软件公司的角度，其实他不只是卖软件给你用，而是提供一种服务，能提升你企业公司效益的，同时你支付给他服务费，实现共赢，而不是卖软件赚钱。，，从整体看，大陆一样很多企业在用SAP，慢慢的发现其它的ERP不能适用本企业，还是使用SAP。

1楼PetterLiu

上ERP前提是梳理清楚业务流程, 有些问题不是软件系统可以解决, 更多情况下是先做业务流程优化. 结合领域与业务特性, 参考ERP标准过程来实施. 实施人员需要熟悉业务为主, 而不是系统.