您当前的位置: 首先澄清每个公司，每个管理团队都有着不同的背景和状况。很多事情都不能一概而论，就和我们做设计一样，一个行为放到一个场景下可能是对的，当它换一个场景可能就不正确了。我感觉管理也是相同的道理。
最近看到robbin谈“改造团队的经验”很受启发，也很欣赏他的管理才能和技术才能，不过他提出的经验可能非常适合他的管理团队，但不一定适用于所有管理团队。写这篇文章只想说说我遇到的管理问题，也同样不适用与所有管理团队。
1.robbin在第一条就说了对于空降的高管，如果第一步走错就会处处被动。我也同样遇到了这样的问题。到一个新公司做空降的管理者，不过只是5人的小团队，领导对我的期望很高，希望迅速带领团队走向规范化、高效率的道路上来。但事与愿违，这5人都是公司老员工，最年轻的都在公司待了一年多时间，其余都是近三年的公司老员工，非常难管理。因为公司从制度到绩效，从员工技术到代码规范都基本为零。异常混乱！及时这样环境这些同事已经待了这么长时间，很难短时间内纠正他们的习惯，况且这是一个赏罚不明的公司。
2.robbin做灭火的角色，没错，我进来也是做灭火的角色，接的第一个需要灭火的角色就是一个网关收发短信程序，运行一段时间就抛OOM内存泄露错误。我的解决办法是直接上生产环境用dump生成log然后用eclipse插件对堆栈数据进行分析，这个可以看我前期的文章有详尽的描述。这样的分析也确实发现了2处内存泄露点，但最大问题是HashTable进行层层引用调用存在很大隐患（耦合太深），并且这个项目最可怕是所有模块都以jar包形式加载，非常乱和难以维护。很多jar包都是层层套用关系很难维护和修改。所以这个项目修改后只能在一般情况下运行正常，但跑2-3星期遇到突发高一点吞吐量时候就会出问题，这样项目其实已经无法重构，我也及时反应了情况给领导，但领导最想要的是结果，而不是你叙述的过程。这点可能导致我在领导心中打了个大问号。其他给同事之间的小灭火无数次，但其实团队沟通不畅和做事效率依然无法提高，所以充当灭火是件好事，但不能改善领导对你的看法。就跟以前看过一篇文章说：有2只鸡，一只只会下蛋一只只会叫，主人认为会叫的是会下蛋的，因为每次不会叫的鸡下完蛋，会叫的鸡都会开始叫，所以主人杀了那只会下蛋的鸡，但这是主人才发现会叫的鸡原来不会下蛋。就是你需要灭火的同时让领导知道你所做的事，要不你就和不会叫的鸡一样，会被卡掉。
3.robbin说空降主管前期不要招人。这点我不敢苟同。对于我遇到这种团队，纪律、制度基本为零，代码没有注释，处理问题低下，人员之间沟通不畅等问题其实需要有一点新鲜血液注入来打破这种沉静。我个人觉得新员工比老员工要好管理数倍。首先他们对公司一无所知，你说的、做的就是他的榜样和纪律，他们开始没有太多的抵触，规范和好的工作方式、方法比较好推广开。老员工就比较难办，因为他们具有参照性，也特别抵触。就和一个坏小孩你想把他较好很难，你想把他教坏很容易一样。而新员工就像刚出生的婴儿什么都是模仿你来做事，所以非常好管理。还有一点招进来的新员工比较符合你的认知标准，而老员工来说你需要去配合适应他，这一前一后差距就大了去了。而且招进来一个到两个新员工可以让老员工有危机意识，使他们看到公司改革的决心，就和一潭死水需要东西去搅动它，它才有可能变活。所以我赞成刚开始注入20%左右新鲜血液，来搅动这潭死水。
4.robbin谈到部门直接合作，这个很重要。也是非常关键，我比较赞成他的做法。
此处先只谈这么多，有时间继续谈。