三级计划体系在长城汽车研制项目管理中的实际应用

作为中国最大的SUV和皮卡制造企业，G公司从2010年开始尝试向第三代研发管理模式转变，从基于部门的产品开发模式，向以市场为导向的跨部门产品开发模式的转变，为了支撑跨部门项目团队的运作，G公司探索总结一套适合汽车研发管理需要的三级计划模式。

汽车研发三级计划体系

计划整体思路是从上到下制定，从下到上修正；大的时间节点由领导决定，充分体现领导和市场的意志，领导决定计划的70%，给整体项目以明确的进度目标；项目团队根据大的时间节点要求，对项目计划进行细化时，充分考虑资源、能力等因素，进行30%的修正和完善，确保项目计划能真正落地执行。

一级计划，也称里程碑计划，主要明确7大关键控制点的时间约束，这7大关键控制点都是决策层非常关注的，直接决定了整个项目的状态转移，一级计划在项目启动时，决策层签发的项目任务书中已经明确，更多是基于市场竞争需要，同时考虑公司历史项目的经验数据，所以在G公司一级计划通常严格控制变更，一旦要变更通常都是大事，需要决策层严格会议评审通过后，才能变，实际运行中，很少有一级计划变更的。

二级计划，也称项目级计划，主要有G公司技术中心的项目管理院负责，项目管理院虽然行政隶属技术中心，但更多是向公司最高决策层负责，代表公司最高决策层履行项目日常监控和管理的职能，管理层级要比技术中心的车身研究院、动力研究院、内外饰研究院等要高，项目级计划主要细化一级计划，定义项目的关键活动，这些关键活动往往会涉及多个专业院的协作，一级计划是通过各个专业研究院的分项目经理充分讨论后，最终确定的，是各个专业研究院的共同承诺，对界定专业研究院的责任很重要。

三级计划，也称专业级计划，主要划分到各个专业研究院，由各个专业研究院的分项目经理负责，这个层级的计划非常精细，需要具体到人、到天，同时通过青铜器RDM研发管理系统，自动转化为每个人的任务，明确每个人的责任，考虑到汽车研发的复杂性和关联性，要求三级计划要想变化，也需要走一个简约的计划变更流程。

计划监控模式

公司决策层对项目整体的监控只要基于一级计划（里程碑计划）展开，监控7个关键里程碑是否按时完成，手段有阶段评审和阶段结束会议2种。

针对各个专业研究院的计划，采用按月监控模式，采用一种非常简单有效的方式展开，实际在本月完成的任务数 （除以） 计划在本月完成的任务数 * 100%，得出该研究院月度计划完成率，最终形成如下报表：

（作者： 董奎，青铜器RDM产品经理、华成研发咨询联合创始人、青铜器软件联合创始人，践行第三代研发管理理念，致力打造一体化的研发创新管理平台。 新浪微薄： @董奎Tiger ）
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