人化的IT项目管理

摘要:20世纪90年代，软件才进入中国，在这短短的十几年的时间了，软件可谓是“雨后春笋”，发展也是“百花其放”，在软件蓬勃发展的浪潮中，大量的企业逐渐出现了成本严重超支，进度一推再推，质量也到了完全失控的边缘，随之带了客户满意度下降，团队很难管理，人才变动、流失严重。项目管理开始被企业所重视，成熟有效的项目管理对软件的研发、企业的管理起着重要的作用。无疑IT行业的项目管理，涉及到相当多的专业领域，本文主要在软件行业，从以“人”为本的角度，结合实践，讲述如何能够更好的做到人性化的IT项目管理。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，目前常用的项目管理制度主要有RUP、敏捷开发、CMM/CMMI、PMBOK等，但是即使严格的执行IT项目制度，有了优秀的编程工具、高级的编程语言、丰富的构件库和辅助程序建立系统，就能解决所有问题？并及时地在预算范围内交付良好的软件系统吗？答案可想而知，项目管理虽有很多理论方法和工具，但没有定式。好比下围棋，围棋上已经开发超过1万种 的定式(所谓定式是经过棋手们长久以来的经验累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法)，但千种棋局无相同，真正对弈的时候每盘棋的落子顺序和棋子周边环境都不一样，同样的定式也会产生不同的效果。软件的研发离不开编程工具与编程语言，但更重要的是有一个团队在支撑，团队在项目的范围、成本、时间进度、质量、危险、沟通等等方方面面管理，只有将这些做好，才能更好的做好项目管理。一个软件开发团队如果想要在项目中获得最大限度的成功，离不开人的因素，人才是项目管理的核心，以人为本，做到人性化的管理。

良好的开端是成功的一半，项目启动会是IT项目开始的标志，项目启动会在项目中分内部项目启动会和外部项目启动会，启动会一般是由项目经理负责组织和召开。外部项目启动会是由用户方项目经理组织，召集项目的承建方、用户、监理方等项目主要干系方以及项目承建方领导，项目团队核心成员等参与，项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目干系成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目承建方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识；内部项目启动会是由承建方项目经理缓召，召集公司领导、团队全体成员及其它相关干系人，也可邀请用户参与，让项目全体成员对项目整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目干系成员等信息）和各自工作职责有认识与了解，并获得领导对项目的支持。

项目启动会对团队人员及项目的管理有着极为重要的意义，首先给项目经理授权，团队中往往会出现成员的行政职位大于项目经理的，比如一个的所长担任团队的需求分析师，或者会出现成员的工作经验多于项目经理的，如不明确项目经理的权限，团队实际运行中会出现调动不动、工作不配合的情况，项目成员无法确认应该听众谁的安排；其次多部门合作时，在项目启动会上由领导协调确认各部门中在项目中的负责范围与负责人员，便于日后的工作沟通，避免互相推诿的情况发生；还有在项目启动会上明确项目成员在项目中的角色，让每一位成员都了解项目情况，知道各自的职责分工。这是实现人性化管理的基础。

项目的范围管理看上去和人、和团队没有什么关系，实则不然。项目开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，收集上来的需求也是经常就更，团队在不断的修改、完善、确认再修改、再完善，导致时间、成本无法控制，项目成了一个烂摊子。团队成员逐渐有不满情绪，产生厌倦心理，进度也是一延再延，质量严重下降，成本自然提高。如何改变这种状况呢，就是要做好制约一个项目的“三约束条件”---范围、时间、成本，这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。既然已经认识到项目范围管理如此重要，我们就要做好项目范围的管理，重点从项目启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制出发，启动过程明确指定项目过程的重要章程，在项目章程中规定项目的范围，还要将规划项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作有序执行的重要依据。

       在项目团队中最核心的是“人”，对团队的管理实则是对人的管理，在一个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，有着不同的特长，工作经历也有着很大的差异，甚至各人的性格也差异如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。项目经理在项目团队的管理中起到非常关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事，需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等，为团队成员解决后顾之忧, 所以项目经理在团队中首先必须淡化人格特质的影响，一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划；其次，检查工作计划。在一个新组建的团队中，每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。安排的工作计划定时定期的去做检查，任务尽量做到工作清楚，责任明确，安排有当；再次，就是培训。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。只有这样才能更好的提高团队成员的工作积极性，进而增强团队的凝聚力和执行力。

       是人组织成一个具有执行力和凝聚力的团队。在项目中一个重要的管理目标和团队共识，就是建立一个能够实现初步自我管理的、稳定的团队，让每个成员都能积极主动、自由发挥其最大潜力和才能。一般的团队角色划分为项目经理、需求分析人员、系统设计人员、开发人员、测试人员、实施人员、配置管理人员等角色。角色的划分是为了保证了团队成员能够各司其职，避免在任务交接点上发生扯皮现象而导致进度延迟风险的发生。如何将团队成员工作职责明确划分做到各司其职，态度积极，工作满意，才是人性化项目管理的精华思想。

为增加团队的凝聚力和向心力，增强成员对团队的归属感和责任感，项目团队可以通过帮助成员设计职业发展方向，来帮助成员适应多方面的工作和未来发展的需要，同时使成员为自己的良好发展前景而不愿轻意离开团队。成员加入团队后，根据成员个人的条件和背景，由成员和项目经理共同协商，结合项目特点，研讨一套切实可行的个人职业生涯发展体系，协助成员开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，为成员提供实现个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位成员对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑项目的变化需求，使自己的特长及发展方向符合团队的需求。通过团队为成员设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，就会促进团队和成员的发展，降低成员的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的成员，由项目团队提供培训机会，鼓励他们，以增加他们的满足感和责任感。

在做好个人发展计划和职业发展，能体现人性化管理的另一个方面就是沟通，在PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。项目的沟通管理主要分为外部沟通和内部沟通，外部沟通指与甲方和相关方的沟通，包括甲方领导、项目负责人、技术人员、最终用户及相关接口系统的服务商。甲乙双方的地位实际上是不平等的，乙方处于弱势位置。为了避免命令式的强制/被压制、服从/被服从的发生，最好是双方建立良好的朋友关系，这样甲方既可以及时了解项目的进展，也可以了解项目经理和项目所面临的困难，以期未达到计划也可以谅解；内部沟通是与公司高层领导的工作汇报的汇通、团队成员沟通。团队成员沟通有会议沟通了解项目进展、面临的问题，还有了解团队成员的思想波动并提出建议，让团队成员感觉到项目经理的人文关怀，并传达公司的温暖，还可以组织项目活动，聚餐、爬山、电影都是很好的活动方式，还要关怀团队成员的生活与感情，如团队中某一成员平时能力很强，研发速度与质量都非常好，但突然某一时段情绪低迷，工作延误，bug产生也较多，这个时候可以去关心一下他遇到了什么问题，是工作上还是生活，甚至是这段时间是否和女朋友吵架闹分手。这个时候项目经理在会议上公共场合多赞扬他好的一面，私下里多沟通一下，放松放松心情，解决生活中或者工作中遇到的问题。

项目管理目前有很多理论方法和工具，但没有定式。好比下围棋，围棋上已经开发超过1万种 的定式(所谓定式是经过棋手们长久以来的经验累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法)，但千种棋局无相同，真正对弈的时候每盘棋的落子顺序和棋子周边环境都不一样，同样的定式也会产生不同的效果。能够在项目中总结经验，在管理中找到方法，适合团队，满足团队的每一位成员，以积极向上的工作态度在项目中体现个人价值，在职业中得到发展，这才是人性化项目管理的核心。