您当前的位置: 一、项目管理中，什么是范围蔓延？
在百度百科中，范围蔓延的定义如下：
范围蔓延和特征蔓延是项目失败的原因
项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延。范围蔓延就是： 在系统项目进行期间不期望的需求缓慢增加。
特征蔓延：不受控制地增加技术特征到一个项目中。你本来想更好更出色的完成项目，但你不断增加新的想法...可能会失去宏观上对项目的把握，反而失败。
二、项目范围蔓延案例：
三、当项目出现范围蔓延时，如何应对"范围蔓延"？
以如下项目为例，该项目拟以全新的网络服务取代陈旧的呼叫中心。此项目预计历时10个月，成本为50万美金。项目完成后，每月在运作成本节约方面的投资回报可达5万美金。
现在考虑在第五个月对项目范围做一次变更。即在程式中增加一个汇报与管理工具，这个变更预计历时两个月，费用为10万美金，每月在成本节约方面的投资回报是1万美金。
这一范围变更是项目进展过程中所意料不到的。计划改变了，人事也重新安排了。为了做出决策，身经百战的项目经理必须确认并指出这一变更所需的真实费用。但是，在多数情况下，人们都以为项目仅为此花费了10万美金。这种短视的观点将严重危及项目的投资回报率。
图表"发现范围蔓延的真实成本"清晰地列出了与这一变更申请相关的分解细目及全部成本。图表还显示，这一变更所需的真实费用是最初预计的10万美金的两倍多。另外，投资回报期更长，是原预计的两倍有余。可见，站在一个更广阔的角度去看待变更申请，可以更准确地评估它所需的成本，并就是否推进该变更做出更准确、更理智的决策。
项目范围蔓延不会彻底消失。其原因有四点：项目设计者希望清楚地了解市场需求与功能需求；项目开发者希望掌握项目结果的形式和功能两者的确切规范；项目经理希望通过分析，得出项目所需的时间以及投入的精确估算；公司高层希望成本预测与产品上市日期都不会更改。
成功管理一个项目，关键在于：了解你所面临的挑战，现实地应对项目范围蔓延。只是做到在预算之内按时完成任务还不够。项目成果必须与组织目标相呼应。如果你发现了范围蔓延，请停下来对它进行分析。然后利用知识型决策惯例，决定是推进还是抵触这一变更。对范围蔓延有一个透彻的了解，是项目成功的根本。
四、项目开始前，如何避免项目范围蔓延？
为什么范围蔓延经常发生？该做些什么事情才能管理好范围？
你是否曾在边界扩大了的项目里工作过？
或者更为重要是，你是否曾在范围没有扩大的项目里工作过？
范围蔓延通常被定义为：计划之外的项目规模扩大。我们如何避免它？是否可以既有效率又有效果地控制和管理我们的业务流程改进项目？答案是，完全可以！几乎每个参与过项目工作中的人都遇到过项目范围蔓延的问题。这就像压缩海绵，当它掉入水中时会发生膨胀，变成原来尺寸的10-20倍，这是因为它的边界（塑料胶囊）被溶解了。同样，项目边界的消失也会导致项目范围蔓延。为了防止范围蔓延，我们有必要正确地去定义问题根源。
如果我们分析范围蔓延的根本原因，可以发现以下主要问题：
- 错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的。
- 错误的人在定义范围。
- 与项目相关的术语没有被定义。
- 没有定义流程之间的高层次界面。
- 忽略了对这些分界面的“体检”工作。
- 没有意识到这样一个问题：项目的某些方面会使项目规模变得很大以至于无法管理。
1、 错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的。
这些问题不是与我们做过的工作有关，而是与没做过的有关。所有问题皆始于组织如何定义业务流程。当问及业务流程如何定义时，我经常得到这样一些回答：它是使输入变成生产结果的一组业务活动。流程有两个特点很少被提到：第一，几乎所有的流程都是跨职能的。第二，几乎所有流程都是相互连接的。如果你项目中的一个“流程”只包含了一个职能部门，那么极有可能是：你原始的项目范围只包含了流程的一部分，到最后，项目范围将包含整个流程。
比如一个公司希望改进应付账款“流程”，这做得到么？应付账款确实是使输入变成生产结果的一组业务活动。但是，我们必须要问：为什么非要一个输入？当每月信用卡账单寄来的时候，我也不得不问同样的问题。我有账单，因为购买了物品。因此，在一个公司里，如果我们想改进应付账款，就必须检查在采购这个环节上发生了什么。然后，如果我们购买了物品，接下来发生了什么？我们接收了这项物品。现在，我们也应该把接收包含在内，因为我们不愿意为那些没有接收到的物品付钱。当我们接收到物品后，如不直接使用的话，它们就会入库。那么我们就要同库存人员沟通，以确保不出现库存问题。在使应付账款“流程”确实有效之前，我们必须确保充分利用了所有协商好的折扣条款。这些条款是通过合法协商而得到的，这样的话，就需要法务部参与到项目中。最后一个问题：谁来选择供应商？有供应商筛选流程么？我们可以暂且认为筛选流程发生在市场部。我们还可以列出更多的情况，但在这里只是举个简单的例子。项目的范围变化了多少？从一个职能部门内的应付账款开始，拓展到采购、接收、库存控制、法务、市场。现在，我们的项目与一开始相比大了5倍。
另一方面，我们可以仅仅改进应付账款，毕竟包含其他类别的话会让项目更加复杂，那意味着有人不得不去协调跨职能所需的资源。在这种情况下，我们要对应付账款“流程”进行重新设计以便产生更有效率的付帐单。然而，我们从来没有充分利用折扣，我们从十个供应商那里购买办公用品，为我们从来没有接收到的物品付款，或者为我们接收了但漏到了不合适的组织部门里的物品付款。有人会产生疑问：为什么没有从应付账款改进项目中获得商业利益？
2、错误的人在定义范围。
引起流程改进项目范围蔓延的第二个原因是：我们并不经常有正确的成员来定义流程。成员们必须是相关职能部门的高级经理，他对业务及存在的问题有非常全面的认知。定义流程的边界是这些成员的职责。比如，确定流程从哪里开始哪里结束。这些团队成员还必须具备调动资源的权利。以防项目边界被界定了，但是项目所需的资源却找不到的情况发生。
让我们再来看看订单管理流程改进项目。这个流程是否开始于电话铃响？或者开始于签订单？还是开始于信用被认可，产品的有效性被确认？这个流程在什么时候结束？它是否结束于“已发运”？还是结束于产品送达或产品验收完毕？我们定义项目边界所采用的方式会一次又一次地影响项目本身。这会影响到我们从什么人那里得到输入，我们的核心团队应该包含哪些人，我们要衡量什么，我们如何设立我们的愿景，当我们重新设计流程或者改进流程时，哪些范围的变化应该被列入。
当由正确的团队来定义范围时，这个团队也可以保证资源的获得。不要让任何其他人来做你的工作，这会给范围蔓延以可乘之机。